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Hôpital Saint-Pierre: quand la gestion chiffrée ne suffit pas…

Pratique
Par · 29/08/2018
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L’hôpital Saint-Pierre de Bruxelles fut l’acolyte de la start-up Opal Solutions pour la conception de sa solution de tableau de bord orientée vers la gestion des unités de soins en milieu hospitalier (organisation de la charge de travail des équipes d’infirmiers et infirmières, gestion des stages…). Nous vous avions présenté cette solution dans un article récent. Nous avons voulu savoir quelles avaient été les motivations de deux des personnes à l’origine du “cahier de charges”  et quel bilan elles tirent au quotidien du produit ainsi développé.

Meilleure vision sur la situation réelle

“Nous avions besoin d’un outil de suivi en-ligne des activités des différents services. Un outil qui repose sur des indicateurs donnant une vision objective de la charge de travail mais aussi qui révèle le ressenti des collaborateurs”, explique Carine Lambeau, Directrice du Département Infirmier à Saint-Pierre.

“On faisait face, jusque là, à un manque de communications entre les unités de soins ainsi qu’avec la hiérarchie, à des quasi-marchandages en termes de demande d’effectifs entre les unités de soin. Se contenter d’indicateurs objectifs ne suffisait pas car on avait beau aller plus en détails, aucune solution ne nous donnait réellement de précision sur la situation réelle sur le terrain…”

Condition sine qua non à remplir pour le choix ou, en l’espèce, pour le développement de l’outil (baptisé “CareBoard”): qu’il soit convivial, simple d’utilisation, et autorise des saisies d’information rapides. Histoire de ne pas devenir un fardeau supplémentaire, qui serait d’ailleurs bien vite jeté aux oubliettes.

Isabelle Fontanelle (à G.) et Carine Lambeau (à dr.) (Hôpital Saint-Pierre): “On avait beau aller plus en détails, aucune solution ne nous donnait réellement de précision sur la situation réelle sur le terrain…”

Les développeurs ont donc conçu une solution qui fait coexister et se compléter des indicateurs “objectifs”, chiffrés, et des données plus perceptuelles, voire émotionnelles.

“Des indicateurs-type, évaluant la charge de travail, existaient déjà. Ils sont calculés selon un temps standard”, explique Isabelle Fontenelle, cadre au Département infirmier, responsable DI-RHM (Données Infirmières du Résumé Hospitalier Minimum) et experte en soins infirmiers pour le Dossier Patient Informatisé. “Il s’agit à la fois de références théoriques et de données historiques réelles. Les critères existants sont assez constants”… mais pas pour autant coulés dans le marbre.

Côté “chiffres purs et durs”, la charge de travail se calcule en s’appuyant sur des données telles que le nombre de patients, le nombre de membres du personnel soignant présents, mais aussi les spécificités des unités de soins ou de la pathologie du patient.

“Chaque activité a un “poids”. Lors de la conception de l’outil Opal, nous nous sommes basés sur ces critères existants, en ce compris les indications du DI-RHM [informations qui sont envoyées au SPF Santé publique en vue du financement des hôpitaux].

Nous avons tenu compte des spécificités de chaque unité de soins – discipline, niveau de prise en charge du patient, impératifs de surveillance…”

A noter au passage que ces indicateurs sont susceptibles d’évaluer au fil du temps. Une révision sera sans doute effectuée minimum tous les deux ans.

Quand les couleurs font mentir les chiffres

Le volet “ressenti” a été volontairement ajouté afin d’ajouter à cette vision chiffrée une dimension plus “soft”. Il se peut en effet que même si, théoriquement, une unité de soins dispose de suffisamment de personnel pour faire face à la charge de travail, la situation soit perçue comme stressante voire intenable.

Le personnel a dès lors la possibilité de signaler une situation (potentiellement) problématique, en choisissant une couleur de ressenti – depuis le bleu qui signale une absence de tout problème jusqu’au rouge qui indique une surcharge intenable. 

Les infirmiers et infirmières y ajoutent aussi, s’ils le désirent, des commentaires en texte libre ou des notes expliquant le sentiment (ou la réalité) de surcharge. Ce peut être, par exemple, la présence dans l’unité de soins d’un patient violent ou récalcitrant, des soins inattendus à la sortie de la salle d’opération, les contraintes de soins palliatifs…

Isabelle Fontenelle: “Les infirmiers et infirmières encodent leurs infos et ressenti trois fois par jour, avant chaque pause, ou, s’ils le désirent, à n’importe quel moment de la journée.

Le but, pour les responsables du département infirmier mais aussi pour la hiérarchie qui a accès à l’outil, au tableau de bord du ressenti et aux commentaires, est d’avoir en quasi temps réel une vision précise, de savoir si on est à l’aise ou non dans chaque unité de soins et pourquoi.”

Cela permet d’affecter plus efficacement les membres de l’équipe mobile (ou “volante”) d’infirmières. Auparavant, évaluer la situation réelle dans chaque unité de soins et la nécessité de puiser dans la réserve de l’équipe volante pour suppléer aux besoins exiger de jongler avec le téléphone ou de parcourir des kilomètres de couloirs pour vérifier la situation. “Désormais, tout est centralisé dans un seul outil, explicite visuellement, auquel tout le monde à accès.”

Signe de l’importance de la “dimension” ressenti dans la gestion des équipes: “la couleur indiquée par le personnel soignant prime sur le chiffre brut”, déclare Carine Lambeau, “parce que c’est le signe qu’il se passe quelque chose, que l’équipe, par exemple, n’est pas à l’aise.”

Toujours autant mais plus vite

Quel effet la mise en oeuvre de l’outil a-t-elle eu sur le travail au quotidien et sur la situation dans les unités de soins?

“Nous avons surtout noter la différence lorsque nous avons dû appliquer les impératifs en matière de durée réduite de séjour à l’hôpital. En maternité, par exemple, ce qui était d’habitude un séjour de 5 jours a été ramené à deux ou trois jours. Nous avons donc dû revoir nos indicateurs pour nous adapter à une charge de travail qui, en réalité, ne diminue pas mais qui doit prendre place dans un créneau plus resserré”, témoigne Carine Lambeau.

“Le fait que certains soins soient simplement transposés vers le domicile doit également être pris en compte.”

La charge de travail n’a pas diminué, il s’agit par contre de la concentrer sur une plus courte période et de l’organiser autrement. Le personnel de soins a aussi moins de temps pour préparer la sortie et l’arrivée du patient suivant… “La prise en charge est plus courte mais aussi plus intense.”

Autre changement majeur qu’a permis d’identifier plus aisément l’outil Opal: le glissement d’activité en fonction des heures de la journée. Désormais, le pic d’activités a plutôt tendance à se situer vers la fin de l’après-midi, lors du retour en chambre des patients opérés, après qu’ils aient été accueillis quelques heures plus tôt. “Le retour vers la chambre s’accompagne en outre d’une surveillance plus acérée, avec la perspective de préparer sa sortie pour le matin suivant. Il y a clairement une intensification du processus de prise en charge…”, confirme Isabelle Fontenelle.

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