Sauter de la falaise… Lorsque j’ai décidé de quitter une position confortable dans une grande entreprise sexy (bien que petite et agile de culture), je suis sorti de ma zone de confort. J’ai très vite compris que ma réalité avait changé et que je n’avais plus d’autre choix que d’apprendre à “construire mes ailes en cours de saut”. 

Mon co-fondateur et moi-même sommes entrés dans une industrie bien structurée et établie: les agences média. Il y a six grands acteurs mondiaux: Omnicom, WPP, Publicis, Havas, Dentsu, IPG. Malgré cela, nous sommes arrivés sur le marché belge avec une approche totalement différente, dans ce qui était encore à l’époque (2009) une niche: le Search et le Web Analytics.

Digital Transformation – Même job, organisation différente

Habituellement, sur l’aspect expertise, le standard de marché était d’avoir un spécialiste dans chaque sous-discipline du digital: Ad Ops pour le trafficking, Trading Desk pour le Programmatic, Social, Search, et un Planner pour la stratégie. Pour nous, c’était comme si avoir Facebook sur son téléphone empêchait d’utiliser soi-même Instagram, Pinterest, Snapchat, Twitter, YouTube, Google Maps ou même passer un coup de téléphone…

Toutes ces plates-formes pour gérer les campagnes de pub sur ces canaux de communication sont, in fine, très similaires. Leur mode de fonctionnement, tout comme leurs principes de base, sont identiques. Le défi réside dans la capacité à les apprendre et surtout à continuellement se mettre à jour par rapport à toutes les dernières nouveautés… en les testant.

La culture mange la stratégie au petit déjeuner

Notre premier élément différenciateur fut de fusionner, au sein d’une même entreprise, deux expertises: le Search (l’acquisition de trafic vers un site web) et le Web Analytics (l’analyse de l’activité d’une personne sur un site web). Les deux orientés business et data.

Ensuite, nous étions convaincus, sachant gérer les deux nous-mêmes individuellement, que ces deux expertises devaient être gérées par une même personne.

On s’est alors concentré, en termes de recrutement, sur des profils analytiques, business, data, technical plutôt que communication/publicité comme c’était traditionnellement le cas dans les agences média.

Par ailleurs, nous avions aussi remarqué les frustrations des clients envers leur Account Manager. Très souvent, le client avait une question et la posait à son unique point de contact. Ce dernier, n’étant pas “expert”, ne pouvait pas directement y répondre et se retournait, en interne, vers un spécialiste. La question était ensuite mal formulée, mal répondue, le temps s’écoulait et la frustration du client grandissait. Nous avons décidé de supprimer cet intermédiaire. 

Nicolas Debray: “Nous avons amélioré le service en ajoutant des boissons au plat dans un menu unique mais en veillant à être suffisamment flexible, en le servant frais et chaud.”

De plus, les spécialistes, étant sur tous les clients, avaient pour habitude de sauter d’une problématique client à une autre avec des urgences pas toujours conciliables. Ils ne pouvaient s’enraciner dans le business d’un client sur le long terme. Nous avons décidé d’allouer des équipes client pour un accompagnement dans la durée de chacun de nos clients.

Cela nous a permis de construire une relation plus forte, une réelle compréhension des enjeux business du client, de son organisation, de son marché mais aussi réduire le temps de réponse, pour améliorer la qualité du service client.

Pour tenter une petite analogie, nous avons amélioré le service en ajoutant des boissons au plat dans un menu unique mais en veillant à être suffisamment flexible, en adressant les frustrations, en le servant frais et chaud.

Notre cuisine interne? S’assurer que nos équipes soient continuellement alimentées de la connaissance la plus appropriée pour mener à bien leur mission d’excellence auprès de leurs clients et puissent grandir de cet apprentissage continu. 

En d’autres mots, davantage business, nous nous sommes organisés en matrice. Les business units principales sont orientées clients ; en transversal, les business units sont liées aux expertises.

Nous avons utilisé une approche 80/20 dans la gestion du temps de travail. 80% du temps passé aux problématiques business des clients et 20% consacré à développer et maintenir une connaissance de pointe au sein des équipes.

Tout ceci, forgé dans une forte culture bâtie sur trois valeurs piliers: #open #share #knowledge.

Verba volant, scripta manent

“Tout le monde a droit à sa propre opinion, mais pas ses propres faits” (Daniel Patrick Moynihan, sociologue et homme politique américain).

Quelque huit années plus tard, nous sommes passés de 2 à 37 personnes, d’un chiffre d’affaires Services qui est passé de 0,8 million d’euros en 2010 à 5 millions en 2016. Des relations de confiance avec les plus grandes entreprises de Belgique qui perdurent depuis parfois 6, 7, 8 ans. 

“Pourquoi travailler pour une petite structure est-elle une telle opportunité? Parce que ce sont elles qui pensent que l’impossible est possible.”

Pourtant, encore aujourd’hui, nombreuses sont les voix des vétérans de l’industrie qui s’élèvent pour clamer que ce modèle n’est pas possible, ne peut pas fonctionner. 

Je reprendrai simplement une citation de Larry Page (Google): “Ayons un mépris sain pour l’impossible”.

Opportunité unique

Pourquoi travailler pour une petite structure est-elle une telle opportunité? Parce que ce sont elles qui pensent que l’impossible est possible. Ce sont elles qui font que ça se passe. Ce sont celles qui écrivent l’histoire avec vous, où il n’y a pas de job prédéfini, où il faut être multi-tâches, apprendre rapidement, continuellement, où vous êtes poussé(e) hors de votre zone de confort. Où votre contribution a un impact direct sur le tout.

Pensez-y, vous avez tout à y gagner!

Nicolas Debray

associé-gérant chez Semetis

entrepreneur en résidence au Start Lab,

l’incubateur étudiants de l’ULB